IL COMPARTO MOVIMENTAZIONE MERCI
Si è riunito 14 volte dal luglio 1999 a novembre 2002 e ha discusso in particolare di:
Sono stati inoltre realizzati convegni sul rapporto sociale di comparto, in occasione dell’ultima Assemblea annuale, nonché sulle prime risultanze contrattuali alla Cà Vecchia, sulle cui evoluzioni dovremo continuare a tenere un elevato livello di iniziativa e di confronto con le OO.SS., di pari passo con il completamento normativo e applicativo della 142.
Abbiamo attivato un rapporto diretto con le cooperative per il monitoraggio dell’andamento aziendale:
L’attività di rappresentanza interna alla nostra organizzazione si è sviluppata in modo costante e su diversi temi, con un apporto abbastanza fluido con quasi tutti i territori, che va migliorato ovunque, ma soprattutto laddove è più carente.
Il rapporto con il livello nazionale di comparto ha delle luci e molte ombre, necessitando di una sua ridefinizione che parta proprio da un processo "dal basso", dal comparto e dalla relativa segreteria, nella costruzione dei programmi e delle decisioni, evitando di portare nelle sedi deputate linee già preconfezionate a livello istituzionale e con le altre organizzazioni.
Impegnata l’attività diretta di rappresentanza con le Istituzioni regionali e locali, attraverso la quale abbiamo ottenuto forme di appalti che, nel rispetto della legge, qualificano i partecipanti, non basandosi esclusivamente sul prezzo.
Bisognerà continuare la nostra azione di pressione per la realizzazione dell’Albo della movimentazione, fondamentale per una maggiore regolarizzazione del mercato e per rendere compatibile nei confronti della concorrenza l’aumento di costo del lavoro che le nostre cooperative avranno, per effetto del CCNL e della riforma della 602.
Completamente assente, nonostante le continue pressioni, una iniziativa regionale sulla formazione, anche se in molte province si sono realizzati corsi per tecnico della logistica.
Di notevole rilievo il progetto per la costruzione di un Centro di eccellenza nell’area della logistica ideato insieme alla Università di Modena e Reggio Emilia, attualmente all’attenzione del MURST.
E’ giusto segnalare l’avvio di CITRO, progetto finanziato dalla Unione Europea che vede partecipati tre cooperative di trasporto modenesi con una cooperativa di servizi avanzati ICT per l’Italia, insieme a omologhi spagnoli e ungheresi: alla dimostrazione dei risultati relativi alle best practices rilevate parteciperanno parecchie cooperative di trasporto e di movimentazione della nostra regione.
A questo proposito va sollecitato un rafforzamento della funzione Legacoop regionale per i rapporti internazionali, in particolare la CEE, che disporrà sempre più di risorse e poteri anche per il nostro comparto.
Abbiamo inoltre perso terreno sul fronte della elaborazione di offerte più complesse e articolate, perciò a più alto valore aggiunto.
La incursione nel campo dell’offerta multiservizi ha dato migliori risultati che quelle nella "logistica": a partire da questo si dovrà operare in futuro.
Sembra utile perciò inserire nel programma di lavoro iniziative (incontri di approfondimento, formazione, circolazione di esperienze) tese a migliorare l’offerta cooperativa.
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SETTORE MOVIMENTAZIONE MERCI 2000
Il settore si caratterizza per un buon tasso di sviluppo di attrezzature tecniche, tanto che possiamo dire che la nostra offerta consiste nel fornire servizi di facchinaggio meccanizzato caratterizzato da una gestione interna informatizzata.
Si rileva, invece, un forte ritardo nell’offerta di servizi complessi in direzione della logistica, che sembra la tipologia di domanda più appetibile per il futuro.
Estremamente basso è anche il numero delle cooperative che ha concluso le procedure di certificazione ISO 9002 (10% del campione) a conferma della insufficiente tensione verso l’innovazione sulla qualità della gestione dell’impresa.
Così come insufficienti sono le iniziative di cooperativa e di sistema per sviluppare strumenti di selezione del mercato basati su criteri di qualità.
Siamo insomma di fronte a un comparto che, ad eccezione di qualche punta eccellente, fatica a passare da un insieme di imprese che offrono servizi meccanizzati ad una offerta di servizi logistici.
Dobbiamo anche dire che questo rallentamento è anche in linea con larga parte della domanda costituita da una maggioranza di imprese che presentano ancora una scarsa cultura logistica e una sottovalutazione costante dei processi di outsourcing.
Tutto ciò è rafforzato anche dall’analisi contenuta nel capitolo relativo alla soddisfazione del cliente.
Preso atto della idiosincrasia strutturale alla rilevazione sistematica, formalizzata di qualsiasi dato, assistiamo alla quasi totale assenza di rilevazioni relative alla soddisfazione del cliente.
Assume pertanto grande importanza l’analisi delle cause di perdita o di acquisizione dei clienti.
Assistiamo ad un forte turn over dei clienti (18% circa) che già da solo indica le caratteristiche del mercato; se si aggiunge che l’80% dei casi di perdita dei clienti è causato dal fattore prezzo si può capire come il prezzo del servizio sia criterio di selezione di larga parte della domanda e come il mercato sia un far-west.
Ma anche dal punto di vista dell’offerta assistiamo a dati interessanti: avendo impostata la domanda in modo aperto ma guidato (la somma delle risposte è di solito superiore a 100), risulta che la causa principale dell’acquisizione clienti è nel 90% dei casi data dalla qualità, e questo è coerente con gli sforzi tecnici fatti, mentre il 70% di acquisizioni è causato da capacità progettuale così come il 50% della perdita di clientela è causato da incapacità progettuale.
Ciò significa che siamo in grado di fornire servizi di qualità, ideare e proporre progetti interessanti per un segmento di mercato, mentre non siamo all’altezza di progettare e gestire segmenti di domanda più complessa.
Mentre esiste una grande parte della domanda che si orienta esclusivamente sul costo e che ormai non è più il nostro mercato di riferimento.
I rapporti con la clientela e lo stare sul mercato non sono dovute solamente alla innovazione e alle scelte strategiche ma, in primo piano, al ruolo e al comportamento del socio, visto che almeno il 49% ha contatti costanti con i clienti.
Diventa pertanto fondamentale la coscienza del ruolo e della funzione del socio che si acquisisce partecipando alle assemblee e attraverso processi di formazione costante.
Per ciò che riguarda la partecipazione bisogna notare che, mentre è buona la presenza alle riunioni di "produzione", è però insufficiente quella relativa ai temi generali dell’impresa (53,8%).
Decisamente insufficiente pare la formazione (140 ore medie all’anno per cooperativa) sia per la quantità che per la qualità e gli obiettivi.
Giudizio diverso è invece da trarre in relazione ai benefici che derivano ai soci.
Se si tiene conto del trattamento economico e normativo dei lavoratori del settore i soci delle nostre cooperative godono di trattamenti da giudicare complessivamente migliori, dovuti ad integrazione salariale, premi di produttività, riconoscimento di professionalità, remunerazione del capitale sociale, generando rapporti di lavoro consolidati e dignitosi.
Da questa breve analisi discendono alcune priorità nei programmi di lavoro per migliorare le profittabilità sociale delle cooperative.
Negli ultimi anni abbiamo realizzato due interventi di analisi dei livelli imprenditoriali delle cooperative con la ricerca sul posizionamento strategico (1998), e il seminario di Cà Vecchia sulle regole nei rapporti intercooperativi.
La nascita di F.M.G. è da salutare positivamente, così come il tentativo di Comora a Ravenna, poiché si inseriscono nelle linee discusse in questo periodo.
E’ possibile pertanto realizzare nuovi progetti che vadano in quella direzione, anche a partire dal territorio che è ancora il collante culturale che lega la maggior parte delle cooperative.
Il Comitato Regionale è impegnato a sostenere iniziative provinciali e intersettoriali, e a favorire il dialogo su progetti interprovinciali orientati a migliorare la qualità dell’offerta cooperativa, nella direzione dei servizi complessi e della logistica.
L’iniziativa regionale potrebbe svilupparsi anche attraverso l’organizzazione di una mezza giornata di studio sulla certificazione della qualità, sui processi di accreditamento verso enti pubblici e sul bilancio sociale.
Un tratto che caratterizza lo sviluppo aziendale e l’immagine più completa delle nostre cooperative è la capacità più sistematica e costante di ascolto delle esigenze dei clienti; a tal fine sarebbe opportuno realizzare un breve seminario sulle tecniche di "customer voice", e progettare anche l’utilizzo delle nuove tecnologie informatiche.
E’ indispensabile passare dall’attuale processo di delega forte ed un robusto e deciso processo partecipativo che accompagni il passaggio da cooperative basate sulla fiducia illimitata al presidente verso cooperative caratterizzate dall’allargamento dei gruppi dirigenti e da più chiari processi di delega-controllo.
Si potrebbe realizzare un modello di intervento formativo per soci e consiglieri insieme a CESVIP e EDFESO anche sulla base di esperienze già realizzate in alcuni territori.
Nonostante la mole di lavoro prodotta in questi anni non si è ottenuto molto (solo l’allargamento delle attività previste dal D.P.R. 602).
Tutto ormai ruota attorno alla norma prevista dall’ordinamentale sulla regolamentazione del mercato. L’impegno prioritario di tutti deve essere quello di fare approvare tale legge in tempi brevi.
Tale programma dovrebbe qualificare le nostre imprese e introdurre elementi di miglioramento verso il raggiungimento della missione sociale delle cooperative.